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编者按：沟通是个大问题，因为人跟人之间的差异太大了。沟通不好，你就很难说服别人推进你的计划。如何才能改善沟通？利用人人都熟悉的框架。什么样的东西大家都很熟悉？童话故事。用童话故事的英雄之旅来分析问题，讲述计划，你就可以省去一大堆的解释，从而做出人人都可以轻松理解并认同的计划。文章来自编译。

传统的童话结构自天然契合我们的大脑，因此可以用来指导进行战略问题分析，以及制订人人都能理解的计划。

利用童话故事的叙事结构，我们可以采用经典的“双钻石”设计模式，用一种人人都可以轻松理解的，智能、系统的方式去驱动分析、决策、行动以及最终的阐述。

这个模式大概是这样的：

1. 目标：我们想要得到什么/如果不得到会怎样？
2. 障碍：什么阻碍了我们？
3. 行动：我们如何在推进目标的同时克服障碍？
4. 措施：我们如何知道我们已经成功了？
5. 不为：为了实现上述目标，我们选择不做哪些重要的事情？

现在我们就来挖掘一下人类的集体无意识，看看如何在实践当中来执行这个框架吧。

童话作弊码

这个童话结构已有数千年的历史，跨越了全球各个民族，反映的是深刻的、共同的人性。

从几个世纪前的童年故事到每一部皮克斯电影，再到广告和新闻，你一辈子都在听着这个，所以你只需要一个提醒，而不是一个解释：

1. 从前有一位不知道自己将来会成为英雄的普通人。
2. 曾经每天都是一切照旧。
3. 但突然有一天，变化/事件激发了行动。
4. 冒险就这样开始了。
5. 乍看之下这场冒险几乎是不可能的，因为存在挑战/障碍。
6. 直到最后英雄取得了胜利。
7. 从此以后，世界就变得不一样了。

童话结构是有效沟通的作弊码，记者多年来一直在利用这一点。比方说，我在 WP Engine 销售电话里面用的这个简单的“案例研究”只需不到一分钟即可讲述完毕：

______是我们的一位客户。和您一样，他也是一位受欢迎的美食博主，靠广告以及偶尔推广的联名产品销售赚钱。但有一次在感恩节，在他们一年当中最繁忙的那一天，他们的网站由于流量太大而崩溃了；他们错失了数千美元的收入以及数百个newsletter的注册。后来他们把网站搬到了我们这里，这种情况就再也没有发生过；他们只需专注于自己的工作，打造自己的品牌和业务，从来都不需要担心技术。

这种套路对演示、融资以及产品提案同样有效——现成的大纲，最后得到的是一个简单的叙述结构。我们的大脑已经适应了童话故事的叙事结构，所以当演示按照这种套路进行时，我们很自然就会被带入进去。

但这个原则还有一个用处，虽然不太明显，但极其有力，那就是制定战略计划，也就是分析当前形势，并决定需要做什么。对于单个团队来说，这意味着掌控当前需要完成的最关键的事情。对于像 WP Engine 这样的大公司的部门来说，我就是用它来制定部门的季度战略计划的。

在过去两年的时间里，我们与 WP Engine 的部分产品团队一起，为这个童话计划（Fairytale Plan）建立并完善了一个简单但有效的框架——战略工作规划。在推动弄清楚计划应该怎样，以及讲结果向全公司沟通的进程方面，这套框架的效果很好。这个过程类似于备受推崇的双钻设计过程，其最终的结果也符合童话的叙事结构。

所以难怪这种做法有效，并引起每个人的共鸣。

你也可以按照以下方法执行此操作。

战略童话计划的叙事结构

以下是我们的战略计划的样子，里面还有帮助我们闯过每一关的引导性问题。

目标

战略计划叙事

我们必须通过实现这些目标来推进我们的战略。

童话情节

1、从前……

2、每一天……

•  
• 现在发生了什么？
• 我们想要什么？
• 如果我们得不到它会怎样？
• 如果没有遇到这些障碍，不受干扰，现在我们的战略会推进到什么程度？

障碍

战略计划叙事

但前面有障碍挡路

童话情节

3、但是有一天

4、障碍（注：在童话故事里面，用障碍给英雄制造“惊喜”是很有趣的，但制订计划应该反过来：先把障碍交代清楚）

引导性问题

• 是什么阻碍了“我们得到想要的东西”？

• 是什么导致目标难以实现？

行动

战略计划叙事

这就是我们正在做的事情。

童话情节

5、开始冒险……

6、克服障碍……

引导性问题

• 我们如何克服障碍……
• ……同时推进目标？
• ……以我们目前拥有的人员、能力和优势？
• 需要做出哪些改变才能让答案变得显而易见？

衡量

战略计划叙事

怎么才能知道我们取得了进展？什么时候才能知道目标已经实现？看这儿。

童话情节

6、直到取得的胜利……

7、世界变得焕然一新

引导性问题

• 我们的公司会变得如何的不一样？
• 我们在客观上如何才能知道这一点？

不为

战略计划叙事

我们（还）没有处理的重要主题和想法。

引导性问题

• 其实我们想做的更重要或更紧迫的但只能等这个做完才能做的事情是什么？
• 我们还遗漏了哪些有争议的内容？

这里的每一关都需要技巧，都要注意一些陷阱。以下是我们应对的办法：

战略目标

叙事情节

我们必须通过实现这些目标来推进我们的战略。

引导性问题

如果我们没有遇到障碍，在没有干扰的情况，现在将如何推进我们的战略？

为什么我们不能跳过这一步？

如果你不知道你的策略，如果你不知道如何获胜，那么就算你跑得再快，如果走错方向的话，无论如何都会失败。

目标不应该概括整个战略；这件事战略文件已经做了。所以你可以链接到那份文档来给大家参考，并聚焦在 1-3 个当前能够推进的具体目标上。

“当前”是这份计划与你的战略的区别所在。战略是长期愿景，是实现愿景的主要方式。计划则是能够实质性地推进战略，同时能够实现你当前所需要的结果的具体后续步骤。 “今天的成果”通常指收入增长、成本降低或某些内部转型。

在制定计划的后续过程中，当你在确定如何实现这些目标并同时应对障碍时，可能会陷入到困境之中，没法发明出任何行之有效的东西。在这种情况下，你可能就需要选择不同的目标。或许你认为目前你就只能完成“消除障碍”这件事——那很不幸，但的确如此的话，把它说出来也是很有用的。在计划过程中，探索问题空间与解决方案空间之间的灵活性是你应该期望甚至鼓励去做的一件事情。

具体目标会随着时间的推移而变化，但如果连续几个季度保持不变也没关系。事实上，这会赋予团队稳定性和专注力。怎么才能知道目标维持不变的时间是不是太久了？之后你还要回答“世界将会有何不同”这个问题。如果你有很好的答案，也就是世界已经有了很大的不同，那尽管我们的目标保持不变，但我们也能知道自己是否正在取得进展了。

障碍

叙事情节

但是前面有障碍挡路。

引导性问题

是什么妨碍了我们在实现目标上取得快速进展？

为什么我们不能跳过这一步？

通常而言，最重要的挑战出现在这个地方，而不是在目标步骤。关于你当前的处境的残酷真相就在这里，弄清楚这些才能确保你选择要做的工作能够真正克服这些障碍。

如果我有一个小时来解决问题，我会用 55 分钟的时间去思考问题，并用 5 分钟的时间思考解决方案。

——艾尔伯·特爱因斯坦。

我同意爱因斯坦的观点（不过，我们当中又有谁有资格反对爱因斯坦呢？）。这是最重要的一步，通常也是你要花费最多时间的地方。

你肯定很想无视爱因斯坦，但千万不要这么做，这一点很重要。你会有想直接跳到解决方案这一步的冲动。你会说，这些事情你已经讨论过了，而且你知道该怎么做了。你会说你不想重复我们所有这些挑战；让我们直接动手吧。

我理解，我也有同样的感觉。我想立即就实施任何相当不错的想法。但这是错误的，因为如果你是朝着错误的方向前进的话，跑得再快你也不能取得进步。

如果没有充分探索问题空间，你甚至都没办法知道解决方案空间的目标。你只会不断重复错误，不断回避困难的事实，永远都不会进步。

首先，生成很多选项很重要；只有探索整个空间，你才能发现现在最需要解决的问题。你的团队会感谢你的澄清，不仅是帮他们弄清需要解决的问题，也包括他们可以不去管的事情，哪怕是正在着火也可以不用管。

以下列举了一些你去应该探索的障碍种类，排名不分先后：

内在困难：“为什么这么难？”

执行战略可能本质上就很困难，比方说要做我们以前从未做过的东西（因此风险和不确定性最大），或者必须开发出新颖的算法，或者必须大规模部署基础设施，或者得转型、重写、重新品牌化、重新定位自己，这些都需要高强度得努力和协调。

团队挑战：人不是机器。

我们的团队是否拥有合适的技能？合适的经验水平？正确的动机？他们是不是都累坏了？有足够的人来完成所有这些工作吗？

竞争压力

竞争对手赢取业务的手段是否需要我们做出回应，即便这种回应与我们的长期战略没有直接关系？

客户维系挽留压力

客户流失率是否很高（经验法则：消费者业务3%/月，小企业2%/月，大企业1%/月），高到我们必须立即解决这个问题，即便这个与我们的长期战略无关？

干扰

我们是不是正在应付救火型的工作而不是计划中的工作，从而导致我们在战略性工作上没法取得足够的进展？我们是不是需要通过自动化或拒绝某些类型的工作来减少受干扰的频率或程度？

bug太多

我们是不是因为错误或其他问题而未能兑现向客户许下的质量和性能上基本承诺？我们现在要不要解决这些问题，哪怕这些问题与我们的长期愿景无关？

依赖/协调

是不是由于其他团队、流程、平台或架构的问题，导致我们没法执行、部署或迭代？我们是不是需要特别的协调工作才能实现我们自己的目标？

流程瓶颈

我们的工具是否妨碍了我们？我们的流程是否阻碍了吞吐量？在生产力方面，也许还包括在幸福感方面，说不定我们需要的不仅仅是锦上添花的改进，而是阶跃的变化？

市场演变

是不是存在一些趋势导致我们当前的产品或定位的有效性或相关性降低？这是不是意味着我们的战略需要改变，以跟上不断变化的外部环境？

把这些问题缩小到 1-3 个最关键的问题。这里有个引导性问题：有没有这么一两个问题，一旦解决掉，或者解决了很大一部分的话，就算所有其他问题没有取得任何进展地恶化下去，我们仍然能认为自己取得了胜利。反过来，如果放任这两个问题不处理，而是取解决另外五个问题，是不是我们的战略目标仍然无法实现？

如果连这个问题都很难回答，那么作为指导，我喜欢按以下优先次序处理。也就是说，如果在下面的某些类别遇到严重问题的话，我通常会选择先出现的一个：

1. 留存（如果客户离开，商业模式和产品就都没用了）
2. 人员（必须拥有合适的团队）
3. 吞吐量（每月没法完成足够的战略工作）
4. （你可以直接控制的东西的）增长
5. 竞争
6. 代码库的健康
7. 执行风险

问题表述表述清楚就已经解决了一半。

——大卫·希尔伯特

主要活动

叙事情节

这就是我们正在做的事情。

引导性问题

我们如何利用现有的人员和能力克服或避开障碍，同时一边推进战略目标？

为什么我们不能跳过这一步？

如果你不选择一些大的、有影响力的事情去做（“岩石”），你就会把时间浪费在只有渐进性进步的事情上，然后把这当作进展，因为看似“立竿见影”，但事实上并没有扫清障碍或实现目标。

虽然情感上找出挑战的症结往往是最困难的部分，但决定要做什么却是理智上最困难的部分。想出好点子很困难，也没有任何的框架或流程能够神奇地让你变得富有创造力和洞察力。

跟障碍一样，你应该从“生成模式”开始，提出尽可能多的想法，然后切换到“选择”模式，在“选择”模式中选择要执行的想法。你应该已经收到了来自公司各处的点子；如果没有，现在就是征求点子的好时机。如果你在想出新想法时遇到困难，请运用极限头脑风暴来改变现状。

如果你在弄清楚如何应对障碍方面遇到困难，不妨想想那个关于赫比（Herbie）的寓言（摘自 Eliyahu M. Goldratt 的《目标》（The Goal: A Process of Ongoing Improvement））。有一群徒步旅行者正在爬山。其中有个叫赫比的交货总是拖后，妨碍了团队实现登顶目标。关于如何应付赫比有三种办法：（1）把赫比踢出队伍； (2)帮助赫比让他好起来； (3) 认定团队无法实现目标。这些选项可以帮助你思考解决方案；分别：（1）让这个问题消失，或者忽略掉某些你认为“需要”完成的工作； (2) 做一些缓解问题的工作； (3) 将你的目标改为你能够实现的目标。

最好的解决方案往往需要综合多种想法。比方说，在 WP Engine 这里，为了客户提高网站性能往往也能降低我们的成本，因为实现同样的最终结果需要的 CPU 时间变少了，或者通过互联网传输的字节也变少了。这是要运用极限头脑风暴等方法的另一个原因；就算某个想法看似很疯狂，在与某个实用想法综合起来之后也可能会变成一个出色的解决方案。

对于确定最终选择的过程，我推荐采用 Binstack 方法（编者注：通过逐步筛选，将每个解决方案与排名最高的维度进行比较，最终确定最佳选择），因为你要选择一件或几件关键的大事去做。你的目标和障碍就像天然的过滤器，可以马上剔除掉任何不能直接解决这些问题的东西，但你也得让自己有一些次要的优先考虑维度。

你可能会想运用投资回报率（ROI）分析，但这是错误的分析框架。ROI对于较小的活动比较适合，其目标是找到“时间的最佳利用方案”。对于最关键的工作来说，你的目标不是优化时间，而是最大限度地发挥你对最关键事情的影响。

成功的解决方案会让问题看起来根本不存在。

——詹姆斯·苏罗维茨基（James Surowiecki）

指标

叙事情节

怎么才能知道是否取得了进展？什么适合才能知道目标已经完成？下面我们来介绍一下方法。

引导性问题

我们怎么才能知道是否有效？有什么正在改变？我们学到了什么？

为什么我们不能跳过这一步？

人往往很容易会逃避责任，把努力工作和高产出等同于产生影响。我们不能推卸责任，但也不应该用我们不相信的指标来衡量自己，或者坚持认为所有重要的事情都可以归结为一个数字。

这些活动应该在实现目标方面取得进展，但我们怎么知道确实取得了进展？这些获得本该能化解挑战，但挑战真的消失了吗？

在最好的情况下，我们应该用客观、明确、可以每天测量到的数字来衡量进展，而且应该有一个明确的“终点”，从而让我们可以宣布胜利。但我们都知道，我们可以衡量的大多数东西都不是那么理想，而且有时候最重要的东西并不是数字。

如果重要的事情是数字，那就可以用 KPI 框架来确定应该衡量哪些东西，并作为什么是“好”指标的检查表。

对于没有用数字表示的概念，可以用书面形式捕捉其本质。让语言清晰明了，不仅对团队而且对团队周围的利益相关者也要清晰明了。现如今，你可以用人工智能把漫无边际的音频描述转化为简洁的陈述。

尽管这些陈述与数字无关，但其威力却令人惊讶。即便大家日后对是否取得进展这个问题存在分歧，这也正是应有的辩论，因为能推动大家理清状况和做出改变。这就是指标的要义。

不为

叙事情节

这是我们（还）没有做的事情。

引导性问题

我们真正想要做的，但是由于有更重要或更紧迫的事情需要去做，所以只能搁置一边、等待时机的事情有哪些?

为什么我们不能跳过这一步？

决策更多在于说“不”而不是说“是”。如果不阐明这一点，团队就会不太专注，决策也会不太明确，利益相关者甚至会怀疑你是不是都没意识你选择不去解决的问题的存在。

成功人士与真正成功人士的区别在于，真正成功的人几乎对所有事情都说不。

——沃伦·巴菲特

决定做几件事总是意味着决定不去做其他几十件事。

我们总喜欢说“好吧，现在先不做这个”，目的是让听众放松。但实际上，那些事情大多数都是“永远都不做”，因为我们的想法永远要比时间允许做到的事情数量多 10 倍。这是我们从每个 Jira 待办事项、功能收集系统或优先级电子表格总结出来的教训。

当你不明确说明哪些事情我们没有去做时，就会显得仿佛你不知道这些事情的存在。感知就是现实。利益相关者甚至团队成员会认为你忽略了重要的事情，但实际上你是出于特定原因选择了一些事情。你需要大声把这个说出来。

这不仅仅是为了向高管证明自己，也是为了提醒自己和自己的团队，尤其是当大客户抱怨你推迟处理某件事时，你的压力会很大，抵触情绪会很高涨，你需要下定决心。

你可以做任何一件事，但不可能每件事都做。

——德里克·西弗斯（Derek Sivers）

下个季度，当你再次经历这个过程时，这会是一份值得重新审视的好清单。你会惊讶地发现有多少事项现在看起来不像以前那么重要了。有些可能会变得更重要；那不过是意味着也许现在是时候了。

在 WP Engine 这里，其形式就是一份项目符号列表，每一点只有一行。上面只用说主题是什么，甚至都没有解释为什么没有选择做这个。当然你也可以更进一步，解释为什么这里的每一项没能晋级的原因。或者还可以更进一步，建立一份“现在/下一步/稍后”的路线图，或者建立一份“很快/可能/貌似可以”路线图（我比较喜欢这种），这样不仅可以更好地说明时间表安排，而且可以更好地说明我们对这些想法的信心。

请记住，这不是随便弄出来的 100 个功能请求。上面列举的是一些重要事项，甚至可能看起来属于很紧急，是你确实想做，但可能确实目前没法做的那种事情。简而言之，这些都属于艰难决定。

相比已经完成的工作，我对那些没有完成的工作一样感到自豪。创新就是对1000件事情说'不'。

——史蒂夫·乔布斯。

完整示例：特斯拉

最终结果清晰明了，但得出结果的过程复杂性被掩盖住了。

我们不妨以特斯拉为例。虽然特斯拉被用得太滥了，但也意味着你可能对它很熟悉，所以可以看到这一切是如何结合在一起的：

战略目标

特斯拉的长期愿景是通过电动汽车（EV）的广泛采用来加速全球向可持续能源过渡。

为此，我们需要：

1. 发明不仅由电池提供动力，而且因其性能和安全性而令人向往的车辆。
2. 建立可扩展且具有成本效益的生产线，好让我们能够盈利。
3. 通过打破消费者对电动汽车不实用且性能低下的期望，激发兴奋感和忠诚度。

障碍

这些障碍妨碍了我们实现愿景：

• 内在困难：发明新型电池和生产线几乎是不可能的。
• 市场怀疑论：克服消费者和行业对电动汽车可行性的怀疑论。
• 制造挑战：扩大生产以满足需求。
• 基础设施：电动汽车充电基础设施不够广泛，造成客户对续航里程的焦虑。

主要活动

我们将通过以下方式克服这些障碍，同时实现我们的战略目标：

• 电池技术创新：我们的洞察是电池是关键。要开发更高效、更持久、可快速放电的电池。
• 直接面向消费者的销售：绕过传统的经销商模式，从而控制定价和客户体验。
• 规模生产：投资超级工厂以大幅提高产能，聘请专家并进行投资，因为我们的洞察是工厂不仅是必要的步骤，而且具有战略重要性。
• 建设基础设施：投资超级充电站网络方便客户充电。

指标

我们知道这些活动是否正在通过以下方式发挥作用：

• 电池成本和效率：衡量的是每千瓦时电池成本以及即时放电率的改进。
• 汽车销量与市场份额：跟踪电动汽车领域的销量和市场份额。
• 生产能力：衡量每家超级工厂每天的完工汽车数量。
• 基础设施扩张：新投入运营的超级充电站的数量。
• 消费者满意度：人们绝对喜欢自己的特斯拉，称之为神奇体验，表示再也不想买燃油车了。 （不是数字）

不为

我们刻意不做这些有价值的、重要的事情，好让我们能够专注于上述事情：

• 安全性与实用性：虽然我们相信最终我们将制造出全世界最安全的轿车，但首先我们必须解决电池和性能的挑战，因为这些是前进阻碍。我们知道安全取决于良好设计，但我们对现有电动汽车的分析刻意知道，如果汽车性能不佳且续航里程低，那就算是安全的也不会受欢迎。所以我们必须首先解决那些问题。
• 经济实惠的车型：当大多数人都能用得起时，公司才可以真正扩大规模并对这个世界产生我们想要的影响。但首先，在工厂规模化之前，在解决问题之前，在所有成本最小化之前，我们的汽车必须卖得很贵。所以我们必须从奢侈品牌做起。
• 进军中国：全球第二大市场最终将成为全球最大市场，成为那里得第一家制造商可能会拥有决定性优势。但中国有其特殊挑战，在进军中国之前，我们需要有款能正常跑起来的流行车型。

特斯拉经常因拥有清晰的战略而受到称赞，你也应该见过他们在报告中将上述指标列为进展或成功的指标了。

你需要一个同样清晰的计划。每个团队都需要，你的公司也需要一个。

否则的话，你大概就没有做对事情，当然也没有以每个人都能理解和实施的方式告诉他们必须做什么。

说说你的故事吧。