经济增长进入存量时代，沐浴红利的企业好日子到头了。不少企业开始把“被动技能”发挥到极致，进行组织调整。这种调整方向是对的吗？会带来什么结果？能不能达成企业最初的目的？

为何组织调整？

当下，99.9%的企业采用的都是金字塔组织模式，所谓“组织调整”“组织变革”或“组织转型”，无非出于两个目的：

一是降低显性和隐性的成本。所谓显性成本，就是人员直接的成本费用，包括人工成本，也包括人在岗位上需要花掉的钱。所谓隐性成本，就是官僚主义形成的成本，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩等耗散掉的成本。

二是增加信息上传、指令下达、横向协同的效率。通用前掌门人杰克·韦尔奇说，当企业中间层级过多，就像是一个人穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。同样，当企业分工过细，每个部门都有自己的本位主义，协同就一定很麻烦。层级和分工让企业变得笨重，精简组织自然可以得到看似敏捷的效果。

其实，企业在遇到麻烦时，组织调整是最立竿见影的，这是一种取悦华尔街（泛指资本市场）最简单直接的办法。既减少了成本，调亮了财报，也让人对于企业的未来充满信心。所以，CEO接任了一个业绩不佳的企业后，TOP3的任务中，一定有一件是组织调整。

其实，采用金字塔组织模式的企业，进行组织调整的行动无非也就那么几种，我们可以称之为“套路”，这些“套路”并不复杂。

套路1：重组前台部门

前台部门，就是打粮食、赚利润的部门，财务上定义为利润中心。

这里的调整又分两类：一类是防守，即裁撤低效率的前台部门或单元，俗称“关停并转”；另一类是进攻，即集中资源整合为新部门，校准目标市场，俗称“聚焦火力”。当然，更多的时候，两者是同时启动的，一边拆旧的，一边建新的。

市场总在变化，有新市场出现，有旧市场被证明是无效的，这就必须在组织上重新排兵布阵。如果考虑到当前市场的超级不确定性，企业为什么频繁进行前台重组就很好理解了。典型的例子是美团，在王兴的战略布局呈现全貌之前，各业务模块调整，有关的，有建的，有分的，有合的……正是因为每个阶段，王兴对于用户的认知都在迭代。

先说“关停并转”。大量企业都是因为市场整体缩量。近期，新城控股将旗下住宅开发的14个大区与商业开发的4大区域，整合成10个大区。花样年也将五大区域之一的华北区域关停，业务进行了属地化划转……其实，都是房地产市场在宏观趋势下降速、缩量之后企业的自然反应。相似的消息来自互联网，2021年下半年，字节跳动在教育、游戏、本地生活、房产业务上均被曝出裁员，这也是在“关停并转”。再说远点，前段时间海底捞大量关店，也是这种逻辑。

再说“聚焦火力”。这种调整还是因为对于市场的理解产生了变化。2021年12月6日，阿里巴巴宣布设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。据了解，内需、全球化和云计算是阿里巴巴的三大战略，成立相应的部门来对接战略，显然是必要的一步。以“中国数字商业”为例，其整合了大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务，显然是协同各模块优势资源，针对用户群提供一体化解决方案，这大有和几个主要对手刺刀见红的意思。

“关停并转”还是“聚焦火力”，关键在于对市场的判断，这是一切的原点，决定了企业应该如何动刀。对于这一块的调整，老板往往是最坚定的，因为这个领域的“组织”直接映射出他们看到的“市场”。他们的预设自然是——简单调整组织之后，就能匹配市场需求，产出业绩增量。这种设想问题不大，现实的确如此。

其实，对于前台部门的调整，最能看出老板的性格。有的老板是既要、又要、也要、还要，一边设立新部门，一边又舍不得取消旧部门，结果导致有限的兵力像“撒胡椒面”一样分散在不同市场里，结果自然是一团糟。这种老板，要么是对于市场没有判断，要么是性格唯唯诺诺。

套路2：重组业务中台部门

业务中台部门，就是提供业务共用件支持的部门，财务上定义为成本中心，例如销售中台、市场中台、供应链中台、生产中台等。

这里的调整也分为两类：一类是防守，即从业务部门中抽取共用件，组建或做强业务中台部门，俗称“建中台”；另一类是进攻，即将业务中台部门的部分职能下放至前台部门，精简中台架构，即“拆中台”。

先说“建中台”。当前台业务发展比较稳定之后，企业通过“建中台”来收权是必然的。这既是为了管理的规范性，也是为了管理的经济性。

举例来说，原来不同业务部门都要单独配销售部门，但业务部门稳定后，发现面对的客群都是一个，销售力量可以整合为一个团队，面对统一客群销售全系产品，此时就需要设置销售中台。这种调整的结果是：一方面，销售策略和流程统一，规范性提升；另一方面，销售人员变少了，销售空间变大了（一个客户销售多种产品），经济性提升。

再说“拆中台”。当前台业务发展处于探索期时，企业通过“拆中台”来授权也是必然的。这是为了企业的灵活性，也是为了客户的体验感。

举例来说，原来企业用大一统的供应链部门来为业务提供支持，但发现各地的业务场景不同，统一的供应链服务无法满足需求，此时就需要让供应链职能下沉到前台。这种调整的结果是：企业能够根据当地市场的需求进行供应链调整，更好地满足客户需求。

阿里巴巴此次新设两大板块，张勇也宣布公司升级“多元化治理”体系，并称初衷是“为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值”。这种敏捷组织的实现，就是依赖向事业群或事业部进行大幅度授权。在阿里2015年的“中台战略”之后，“多元化治理”成为全新的组织战略，其实就是一种物极必反的必然。

“建中台”还是“拆中台”，关键仍然在于对市场的判断，这还是一切的原点。当然，每种调整都是选择一边放弃另一边。

选择“建中台”，看似拥有了管理规范性和经济性，但却可能造就更大的官僚，自然无法灵活应对市场，无法提升客户体验。例如，2010年，海尔在改造“倒三角组织”时，曾经尝试将若干职能放入二级经营体（也就是现在所谓的“业务中台”），向前台的一级经营体小团队提供服务，结果前台的“小团队”根本无法驱动中台的“大部门”，自然是无法灵活作战。类似例子并不鲜见，2000年前后，中兴通讯和华也有过类似经历，中兴通讯的一名中层称：“（中台）体系里都是大爷，要调动资源得试出十八般武艺，总之，爱哭的孩子有奶吃”。

选择“拆中台”，看似拥有了企业的灵活性与用户体验感，但却造成了前台部门的失控，也会浪费大量的成本（人工和其他）。例如，我观察或服务过的大量企业都会因为执着于增长而大量放权，却造成了前台部门的藩王思维——我就是给集团“交点租子”的独立王国，这是老板最不能接受的。除此之外，授权之下前台部门的“疯长”是必然的，形象点说，放出去的时候是一个“连”，收回来的时候就是一个“军”了。

套路3：职能后台瘦身

后台部门，就是确定企业游戏规则（人、财、法等）和提供底层资源的部门，财务上定义为费用中心。

随着业务规模的增长，企业必须有清晰的规则和充足的资源，后台职能部门的扩张是必然的。但这种扩张应该的下限在哪里？上限在哪里？一般企业是说不清楚的。而职能后台又是掌握权力的部门，他们要编制相对容易，“精细分工实现专业化”又是一个再好不过的理由。于是，这个部分的臃肿是必然的，没有例外。

根据穆胜咨询《2021中国企业人力资源效能研究报告》，中国企业职能后台的扁平化指数普遍低于1，人员超配现象非常严重。对于有些企业，我们都不能说这个“金字塔”是大了还是小了，根本就是“埃菲尔铁塔”。夸张点说，这个领域冗余无限，大胆砍，问题不大。

事实上，已经有企业在行动了。2021年12月7日，字节跳动正式撤销人才发展中心。

字节内部邮件中提及：“一是发现现有团队与公司的需要脱节；其次是团队累积的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向”。他进一步强调：“从组织精干的角度，我们不仅要review个体与团队的产出是否足够，也要复盘和反思‘职能’本身是否有价值，如何发挥价值。”还有一句让人背脊发凉的点睛之笔（Punchline）——“对着职能去肥增瘦，可能才更加有效……”

朋友们可以扪心自问，我们把上面的字节跳动换成其他大厂，换成自己的公司，上面这句话又是否成立呢？

职能后台做大了，必然“骚扰”业务，但职能后台瘦身，就一定合理吗？其实也不尽然，这种瘦身也可能让职能部门变得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式来应对业务需求，导致企业“龟缩”，限制业务成长。

当然，不少老板之所以坚定地“砍”后台职能部门，还是因为他们的强烈不满。他们认为，原来职能部门就是“一刀切”的管理方式，这种瘦身并没有带来管理上的任何损失，相反，让他们变弱就是在让前中台变强。

但我想说的是，这种方式并非长久之计，职能部门的弱小会让企业变成四肢发达、头脑简单的物种。砍掉无效的职能部门或局部模块，没有问题；但企业更应该思考如何建设有效的职能部门，这才是正解。

套路4：调兵遣将

如果说前面三项都是“排兵布阵”，那么，后续的动作就是“调兵遣将”。

伴随着企业的组织结构调整，干部调遣是必然的。有个默认的组织规律是，如果干部不挪窝，他们还会有原来的本位主义和思维定式，新部门依然会用老方式来运作，组织可能就白调整了。干部挪挪窝，可以让大家对于工作产生新鲜感，以全新思维和状态开展工作。

至于在挪窝时如何调遣干部，逻辑就简单得多了，无非是按照将领的特点安排其最能发挥特长的位置。通俗点讲，大将带精锐打大仗，小将带散兵打小仗。老板一端要分清楚仗的大小，另一端要认清楚将的大小，哪一端没有做好，调兵遣将都会是一团浆糊。

调遣干部时，最能看得出老板心中业务和干部的分量。说玄妙点，有人升了，实际降了，有人降了，实际升了。组织变换之际，一些隐蔽的用人安排，让老板的心思被放到了台面上，谁是老板的人，是不难看出来的。

当然，调兵遣将还有两层深意：一是“干部换防”，防止干部在一个地方呆久了形成山头主义，出现“下面听大哥的不听老板的”。二是“培养人才”，让干部经历多岗位的历练，提升格局，加载技能包，以至于可担大任。

调兵遣将并不仅仅是在现有干部队伍中调整，必然伴随着老将离岗和少将上位。少将上位是好事，但老将如何离岗？这个也有套路。大量企业习惯建一些空闲部门，如人才储备中心、参谋部、蓝军等，把一些不用的将放进去，既为其保留了待遇，又为其维护了尊严。这也是一种有人情味且能减少阻力的处理方式。

套路5：文案“上价值”

除了上述四个实际的调整，用文案“上价值”也是老套路，不足为奇。

千万不要觉得这是虚招，对于组织调整这种大事情，要给每个员工解释清楚理由是很难的，喊口号是比较简单有效的办法。

这里最会抛文案的，当属万科。2018年，万科喊出“活下去”的口号，引发房地产一片哗然。2021年，万科继续上文案，高喊“节衣缩食”“战时氛围”。在这种文案开路下，悲凉的氛围拉满，排兵布阵和调兵遣将都不是问题。

相较之下，花样年喊出“瘦身”“给组织减脂、去臃肿”等文案，就显得平庸很多了。仔细分析万科的文案，有50%以上的文案都是对仗工整的，尾音还全程单押，配上鼓点，真像是在唱嘻哈。如“船长水手一条心，同心同路向前行”“明确目标不慌张，时刻准备打胜仗”“全力以赴不撤退，要事优先靠智慧”……文案有个特点，一旦押韵，就显得特别有道理。这波文案，万科再次笑傲地产圈，职能部门的写手值得表扬。

有意思的是，在股东大会上，郁亮还在澄清，“这个倡议书是万科总部年轻员工自发做的事情，不是管理层要求的。”这个澄清完全没有必要，有经验的朋友们都应该清楚——这么大的动作，还有谁能组织？唯有“组织”嘛！

除了上述有关组织调整整体氛围的文案，我在这里也整理了一些局部调整的文案，都是大厂提到过的，都是铿锵有力，供各位朋友“抄作业”：

• 前台部门调整——校准目标、饱和攻击、重装上阵，以用户为中心……
• 业务中台调整——赋能一线、服务意识、交付意识、产品意识、下道工序就是用户、一站到底……
• 后台职能调整——精兵简政、去官僚化、原动力、炮火支持一线……

不装了，戳穿套路！

绝大多数企业高层都很清楚，上述套路式的调整只是一次次折腾，一定可以达成短期效果，但也会形成新的问题，就像每种美好都有“月之暗面”。从这个意义上讲，所谓组织调整只是一次次地在收权和放权、裁撤与新建之间的“循环折腾”，始终没有跳出金字塔组织模式。

但与此同时，他们必须让员工对这些调整充满希望。例如，阿里张勇称：“希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。”真的是组织创新吗？不见得。从调整的逻辑上看，此次的“多元化治理”依然逃不出上面的几个套路。

对企业高层来说，高屋建瓴的话是必须喊出来的，尽管他们的心里也未必认为这是组织创新“真正的答案”。

在陪若干企业经历了一次次的折腾后，我虽然不会否认短期折腾的必要性，但却更愿意将目光看到更远的地方。我坚定地认为，“真正的答案”不会是上面的套路，必然是跳出金字塔组织模式的重生——平台型组织（Platform-based Organization）。只有这种组织模式才能让部门、团队、个人成为经营单元，在平台的激励与赋能下，用市场化的方式去创造用户价值。也只有这种组织模式，才能让企业同时达成管理规范性、管理经济性、企业灵活性和用户体验感，解出过去那道“无解的难题”。

不少企业认可我的观点，他们言辞恳切地表示自己正在转型平台型组织，甚至为自己的“新组织模式”给出了更加炫酷的命名。但回到操作上，他们中的绝大多数，采用的却依然是上述五大套路。说白了，某些大厂所谓的组织创新，只是画了一幅“意境图”。