一直以来企业的数字化转型建设总是在争议与质疑声中进行，企业引进了各种系统应用的效果到底如何，是否真正达到了立项时所说的降本增效，领导提出了此类问题，而大部分的企业CIO此时却只能抓耳挠腮一时间不知如何应对。究其原因企业还是缺乏一套系统性的应用评价管理体系，缺乏相关的指标参数作为考评依据，结果造成了系统建设是一笔糊涂账，说不清，理不明，过程无据可查，应用无制度可循，相互甩锅，最后还是信息部门含泪背下了所有。 

当前大部分传统企业在系统应用的效果评价上存在如下的问题： 

1.缺乏评价的指标，不知从何处入手；对于大部分传统企业而言即使是审计部门也没有对数字化系统应用效果体系化的评价规范； 

2.系统应用效果评价难或乱评价；究其主要原因还是企业领导及相关部门缺乏对数字化深度的、准确的认知，还是以传统的管理思维来做数字化转型，最典型的场景莫过于企业某些部门拿着老旧或大厂的相关规范照本宣科的来考核信息部门； 

以上的问题造就了数字化系统应用的价值体现难，但问题究竟出在哪里？大部分传统企业都很难说清楚，业务部门可能会说：系统不好用！而信息部门也会说：是业务部门不配合！而企业领导估计也大都会说：是信息部门能力不足！每个部门都有各自的借口，但都没有谈各自的问题，所以由此可见企业没有一套体系化的评价标准，数字化系统上线应用以后有没有价值都是各个部门说了算，都是靠每个人的直观感觉说了算！ 

其实企业没有数字化应用评价管理体系也是缺乏运营能力的一种表现。因为在老杨看来部分传统企业引进数字化系统存在着盲目性，都是按个人喜好来引进系统，仅考虑系统是否能满足本部门的需求，从未考虑过业务相关部门的需求，比如某企业由财务部门主导引进一套项目管理系统，财务部门的相关需求得到了满足，上线以后用的很好，但却被项目部门天天吐槽，因为其项目管理功能难以匹配其需求场景，最后项目部门又重新引进了一套业务系统来满足自身的需求。所以不难看出，当前大部分传统企业在系统的引进与管理上存在以下问题： 

第一，系统引进的规划性、合法性缺失；一般均是有购买的合理性或业务强势部门有需要就采购； 

第二，系统引进以后应用情况缺乏监管；也就是说系统上线以后用没用没人管、用的好不好也没人管； 

以上情况造成的结果就是系统有没有价值使用人的主观意见说了算，即使是应用部门或者应用人本身的问题导致，但由于企业缺乏相关评价的标准，也只能如此！ 

一些企业虽然制定了数字化系统应用评价标准，但相关指标过于简单，比如大部分企业均以数据的及时性、完整性、准确率来作为考核依据，而流程的审批时效却从未考虑，即使有如此简单的评价指标，但一些企业还是由于运营能力的缺失造成执行难的现状，造成虽有制度但为摆设的局面，系统价值体现难也是合理，那么此时系统有没有价值，就是这些简单指标说了算。 

为什么大部分的传统企业缺乏系统的应用评价体系，组织能力是关键！当前大部分的传统企业是缺乏数字化组织能力的，仅仅有信息部门这个数字化组织，但大部分传统企业的信息部门其实是只有技术能力，而缺乏数字化的运营管理能力，一方面是本身能力的问题，而另一方面与企业的战略息息相关。企业数字化组织能力的缺失，最直观的表现就是数字化运营能力的不足，不仅缺失相关考评机制、制度，更缺乏对数字化系统应用的监管能力，所以在此情况下，数字化系统应用有没有价值谁都可以说了算，但谁都说了不算。 

从以上我们就不难看出，大部分传统企业数字化系统应用就价值而言其实是一笔糊涂账，理不清，还鸡肋，但最大的问题还是缺乏考评的机制，所以企业若想直观体现系统的应用价值必须制定一套符合本企业的评价体系。 

那么企业如何进行数字化系统的应用评价，老杨认为必须以价值为中心，不能仅仅限于应用这个片面环节与场景，企业应建立从系统的项目立项开始到后期运维全过程的体系化评价，应该是全生命周期的，也就是说既要有技术层面的，也要有项目管理层面的，还要有业务场景层面的，从多层次、多维度、可追溯的角度进行数字化系统应用评价管理体系建设。不仅包括评价指标的制定，还需包括评价条件、评分标准、奖罚措施等，也就是说考评既要有依据，也要讲落实，更要有执行，那么此时数字化系统有没有价值，就是评价指标说了算，评分标准说了算，相关制度说了算。