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杏宇官网:带团队是带野心、带欲望、带状态

作者:admin 来源:杏宇 时间:2024-05-14 19:14:49 点击:

[文章前言]:杏宇官网: 01 团队缺乏执行力?命令须符合四要素 如何合理使用权力,是组织管理中被高度关注的课题。 现实中,有些领导很有威望,员工会尽心完成所交代的任务,有些领导则缺乏
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01 团队缺乏执行力?命令须符合四要素

如何合理使用权力,是组织管理中被高度关注的课题。

现实中,有些领导很有威望,员工会尽心完成所交代的任务,有些领导则缺乏感召力,员工虽然嘴上答应了,私底下却迟迟没有行动,甚至阳奉阴违。组织中有上下级之分,这也就意味着权力。为什么有些领导极具号召力,能让员工积极完成领导布置的任务?有些领导却难以激励下属并吸引下属追随?

美国 政治领导学者詹姆斯•伯恩斯认为:要了解领导力的本质,就要了解权力的本质,因为领导力是权力的一种特殊形式。权力的源头可能就在于权力的掌握者和对象所具有的无限的欲求(wants)与需要(needs)。

系统组织理论创始人切斯特·巴纳德最引起轰动也最具争议的观点在于:组织的权威性并不取决于管理者,而是接受者,也就是下属。他论证道:要使权威对一个人发生作用,必须有他的同意。

他认为:一个人对上级的命令毫不犹豫地接受,是因为存在一个“不计较区”(zone of indifference)。在不计较区中,员工不会对上级的命令提出质疑,不去计较执行命令的得失。但这必须具备四个条件:

(1)员工理解了命令;

(2) 员工认为命令同组织目的是没有矛盾的;

(3)员工认为命令与员工的个人利益是一致的;

(4)员工在精神上和肉体上能够执行命令。

当颁布的命令不能完全符合以上四个条件,领导者就无法让下属们真正追随,下属们也未必会愿意为了特定的目标而行动,员工就脱离了“不计较区”,导致领导的权威性不断衰减。

巴纳德还指出,在管理下属的过程中,当组织提供的诱因小于完成任务的付出时,这样的组织是缺乏效能的,难以完成既定目标。

此外,在组织的“诱因”方面,有一部分企业会不断激发员工对物质的需求。例如让他们不断展望更好的生活,买了大众以后,告诉员工还可以买宝马、奔驰;买了二室一厅以后,告诉他们还可以买大别墅,鼓励买房背房贷,通过这种手法试图“绑住”员工,但我不太同意此类做法。

组织应当引导员工看好公司的发展和未来,在实现公司目标时,同时实现个人目标。如果员工不看好公司的未来,光是看豪华轿车和别墅是没用的,甚至可能适得其反。

02 如何提升员工自驱力?请复查激励模式

让员工拥有持续的自驱力,是每个管理者的期望。

但一个无法避免的现实在于:劳动合同是一种典型的不完全合同。劳动合同的条款可以限定工作时间是每周40 小时,却无法说明这40 小时内具体会做什么事。怎样才能保证员工持续高效地投入工作?如果劳动合同无法保障自驱力,又应该通过什么提升自驱力?企业该为此付出哪些交换?

人类行为的原动力都是利己的。劳动合同必须要遵循人类本性的要求。这也就意味着:不能指望把组织建立在自我牺牲的基础之上。关于这一点,亚当•斯密在《国富论》中曾经做过精辟的论述:“我们从来不指望屠户、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供期望的晚餐,我们告诉自己,他们这样做不过是为了自己的私利和自爱。”

员工需要什么?马斯洛的需求层次理论已经成为经典,但管理者要意识到,在一个把财富看作社会地位标志的社会中,物质需要是大多数人始终未得到满足的需要。

举例而言,有了足够的钱,人们在找工作时,可以拥有更大的自主权,能够摆脱对单一工作机会的依赖。此外,员工要建立美满、舒适的家庭,没有较高的收入是不行的,金钱在一定程度上也能带给人们爱和社会认可。

从人性的角度而言,需要的满足是一个相对的概念,不同层次需要满足之间的优先次序因人而异。

同时,管理者也要明白:经济刺激的边际效应是下降的。人们富裕后会产生懈怠,这时,精神激励就显示作用了,需要企业提供包括使命、责任、荣誉等,所以才会有优秀员工表彰等精神激励。但精神激励也不是简单地发个奖牌或奖状,精神激励应当与福利待遇挂钩,如与员工的健康保障挂钩,否则难以真正鼓舞员工士气。

对新入职的员工,应根据其绩效采取“小步快跑”的加薪机制,以激励其快速适应岗位要求,迅速融入团队;对于基层员工,他们是企业价值创造的新生力量,其薪级虽然不高,但如果取得优异绩效,其工资可以达到中层管理者或专家的水平,这样也容易留住他们。所以,工资曲线应具有一定的弹性。

对于中层员工,他们是各级管理或技术岗位的主要管理者和专家,工资增长应随职务责任的晋升趋于平缓,目的在于适当降低工资对个人绩效的强激励,促使他们关注部门或团队的绩效并帮助下属取得优异绩效,因此,他们的薪酬收入中来自主管部门或团队的绩效奖金部分会逐渐增大。

对于高层管理者,由于他们承担的责任更大,故工资水平相应地有较大幅度的提高,每次加薪的幅度也相应增加,同时公司一般会给他们配股或授予期权,故其薪酬中来自股票分红或期权的收益会超过工资收入,所以工资曲线不能完全与他们的绩效表现吻合,不能仅靠工资水平全面反映他们的收入状况。

工资曲线需要注意的是灵活性,例如在谷歌,几乎每个级别的薪酬差距都很容易达到300%~500%,甚至还为业绩优异的员工预留了足够的薪酬空间。这类“低级别”职位与“高级别”收入的匹配,能有效激励员工,充分认可员工的贡献。

03 如何处理员工的负面情绪?不要粉饰太平

组织运营中难免存在问题,管理者不要粉饰太平,只顾着追求表面和气,刻意掩盖或忽略组织内部的问题。

如果员工有不满与怨气,对公司政策有不同的看法,就要有渠道发泄出来,这就是耗散。如果管理者假装看不到组织内部的问题,不允许员工表达不满,没有耗散,就不会有拧成一股绳的凝聚。

关于凝聚与耗散,华为公司总裁任正非有自己的一套理论,称之为“耗散结构”。他认为:“板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发,沉淀下来就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾,这个矛盾如何解决?就是要有良好的耗散结构。”

任正非同时指出:公司的运作应该是一种耗散结构,应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行,这样公司才能保持活力。

也正是因此,华为从2008年起在内网上开辟了一个被称为“心声社区”的交流平台,打造了一个窗口,向全公司曝光公司运作中存在问题的真相,让员工自由地发表对公司政策以及各种问题的看法。

具体而言,华为2020年7月11日至17日的《心声社区每周信息摘要》的主要内容包括如下:首先,有关《通报批评》的内容引发热议,跟帖800余条,某些业务部门用组织命令阻止流动,构筑了封建的土围子,受到批评的部门回应了反思学习及行动计划。

此外,有人发帖质疑子公司董事会在实际业务中体现的价值,批评子董“官越来越多,干活的越来越少”。再次,对合同在代表处审结存在的问题提出批评。现在的一系列举措不是在做强代表处的战斗部,而是在做大代表处的管理层,这还怎么打仗?

《宋史·乔行简传》有云:“贤路当广而不当狭,言路当开而不当塞,”“防民之口,甚于防川”,对组织而言,如果要打造组织内部的凝聚力,需要谨记堵不如疏,允许不同意见的存在,使员工情绪耗散。

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