经典商业战略的提出，大都有适逢当时的商业背景和语境。

比如波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森在1976年提出的“三四法则”，就是针对一万多家公司数据的调研提出的论证，即一个稳定的竞争性市场绝不会有三个以上的有效竞争者，并且，当这三家企业的市场份额达到4:2:1的比例时，行业结构将趋于均衡。这一论证几乎印证了从汽车到软饮料等诸多行业的结构。

再比如20世纪七八十年代，约有一半的《财富》500强企业使用过的BCG矩阵，就是使用纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，划分不同产品属性，帮助企业根据自身竞争力和市场吸引力来进行市场投资决策。谷歌就在管理中使用了BCG矩阵，通过利用投资组合矩阵调整新品规划。

但近几十年来，商业环境发生翻天覆地的变化，技术进步使得行业边界日渐模糊，各行业领域的业绩差距随着时间推移不断扩大。有人开始质疑，过去经典的战略是否还依然有效？战略是否已经消亡？

波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库全球主席马丁·里维斯（Martin Reeves）透露，近期一些泰国的企业CEO意识到他们过去认为的以GE这样伟大的西方企业为榜样可能是错误的，实际上他们最需要成为的是自己的榜样。换句话说，企业管理者需要重写历史。

“时代已经改变了。过去那些经典的战略和法则，仍然是有效的，但它们不是万能药。我们必须在每个不同阶段的环境中选择正确的策略方法。”马丁·里维斯称。

那么，战略该如何迭代，为增长提供更新的方法论和支撑？

战略，是动态而非静态的

BCG曾在《哈佛商业评论》发表过一篇文章叫“战略之战略”，文章强调，任何一个战略都不是万能药，那些能够不断调整，使战略风格与企业自身状况相匹配的公司，会比其他公司更有优势。

马丁·里维斯举例说，大约在1980年之前，公司基本上可以使用经典战略思想进行管理。战略本质上是基于规模和效率的静态因素来制定和延伸。这些静态因素包括规模经济、学习经济、公司业务组合的定位以及产品的差异化。

外部环境虽然有变化，但是相对渐进的。一个策略的“有效期”会持续很长时间。比如，在中国或美国仍然有一些经典业务，巧克力业务，糖果业务等，它们一般是规模驱动，行业变化相对缓慢。

但进入20世纪80年代及以后的数字时代，各种新的商业模式出现。看似创新成本变低，但此时的市场在效率和创新的同时，也要考虑成本和回报。比如，年轻的技术企业，更多不是靠在规模上竞争，而是在比竞争对手更快地学习的能力上竞争。

一个明显的例子就是AI时代，研究和实践都表明，利用AI的领域，效率提升可能是百分之10-30%。如果你的竞争对手在使用AI而你没有，那么你将处于不利地位。因此，企业管理者必须认真思考在AI时代下如何寻找到更有优势的商业模式，并进行战略优化。

此时，战略就要根据环境进行动态变化，凸显其适应性和应变力。即使经典的法则与当下还有关联性，但今天通常也会以不同的方式相关。

比如，规模经济或通过规模获得优势的想法本质上是基于规模提升生产效率。现在我们拥有了数据规模，就可以基于数据打造新的竞争优势。本质上规模优势，仍然是一个经典概念，但它以不同的方式应用，有了新的延展。

所以，有远见的战略是动态的，是将全新的技术、商业模式和产品带到世界上，它不是主导竞争，而是在创造市场。“这也是为何我认为业务转型不是一个运营问题，而是一个战略问题，因为犯错的成本非常高，企业需要根据环境进行快速务实的调整。这属于战略的范畴。”马丁·里维斯称。

学会掌握新的战略能力

的确，用进化的视角，战略制定需要针对当今的商业环境进行重新设计。企业需要的不仅仅是一种策略方法，还需要多种策略方法，重要的是具备能根据环境进行策略变化的能力。

在马丁·里维斯看来，传统意义上的战略中的静态因素并未消失，但在瞬息万变的环境中，它们的作用已被削弱。与之互补的是新竞争维度的出现。关键是发现当下环境与过去的变化和差异，并做出进化和调整。就像微软的CEO纳德拉所说：“我们都需要成为学习一切的公司，而不是了解一切的公司。”

最明显的变化是数字化让企业进入“地球村”。数字技术让商业世界能够降低市场交易成本，并不断迭代出更为精确的技术。数字和通信技术使一切都连接起来，这意味着企业要参与全球范围内的竞争，从而使企业的行为变得更加透明。可以说，数字技术本质上重新解构了企业。

其次，时间尺度从年到毫秒级的变化。由于公司业务的创新速度加快，产品的生命周期在压缩。因此，战略所考虑的时间尺度必须有相应扩大和演化。以往领导者在制定战略时考虑的时间尺度很窄，往往都是固定的周期，如一年期的财务计划和五年期的战略规划。这些工作通常只关注业务区其直接竞争对手和客户，而更广泛的外部环境被视作一成不变。

如今，战略需要考虑更广泛的时间尺度——从人工智能算法（以毫秒为单位运行）的快速发展，到气候变化等宏大命题的缓慢发展（这些问题都需要持续几十年或更长时间），这些问题的相关性和影响力正变得越来越大。

再者，领导者需要改变心理认知模型。相比于10-15年前，企业领导者更需要好奇心。领导者必须对商业世界的变化抱有积极的兴趣，也更需要想象力，需要讲好故事，包括去思考未来基于AI下的商业模式是如何运作的？在AI的背景下，如何重新定义“员工”？人们该做什么？组织意味着什么？

今天的领导者必须为他们的员工，为他们的商业伙伴考虑，不断加强自身的学习。过去，商业人士可以只考虑产品、市场、客户，或者再纳入金融市场这个因素，现在，还必须关注生态学、地缘政治和公众舆论。这些因素如果不加以妥善处理，将会对企业产生重大影响。

马丁·里维斯特别提到，相比较于西方商业管理的标准化，新一代的中国企业家开创了自己的创新式管理。但中国的企业领导者同样也需要关注他们尚未解决的问题，重新制定新的战略规则。

从全球范围看，在创新迭代战略的过程中，有五个主题将成为新竞争环境下诸多企业和领导者需要关注的焦点：

1）提高组织学习的速度；

2）面对不确定性时的复原力；

3）利用多企业的生态系统；

4）想象并利用新创意；

5）现实世界与数字世界的双重竞争。

简言之，如今的竞争逻辑已经发生改变，即从一个产品稳定、竞争对手明确的可预测游戏转变为一个复杂、动态、跨越多个维度的游戏，了解这一点并能据此重新调整组织的企业领导者，将最有可能在下一个十年赢得制胜先机。

朱冬｜文

朱冬是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心高级策划经理